بوابات كنانة أونلاين

« 2927 2928 2929 2930 2931 2932 2933 2934 2935 »

الاستاذ الأديب الكبير/ محمد مسعد البرديسي يستخدم الكاتب كاميرا الحكمة في الدعوة إلى الله بذكاء وحنكة , ويستخدم البيئة الزمانية والمكانية وشخصيات من دم ولحم وتوظيفها لخدمة الهدف المنشود بل يرفق بالعقل البشري دون إملاء أوغلظة أسلوب ينساب مثل قطرات الماء, يخاطب القاعدة العريضة من القراء دون عناء من التكلف يسوق الحكمة بحكمة وهذا هو الجديد في الصنعة والحنكة تم نشر المقال في إتحاد الكتاب والمثقفين العرب مع وافر تحياتي وفائق إحترامي محمد حسن كامل كاتب ومفكر بباريس رئيس إتحاد الكتاب والمثقفين العرب

محمد حسن كامل فى 4 مايو 2010 شارك بالرد 0 ردود

وفقكم الله لما فيه الخير للناس جميعاً

ممدوح ابوالوفا فى 4 مايو 2010 شارك بالرد 0 ردود

كل الشكر لك أستاذ الرياضيات الاضافة الجيدة ونرغب فى نشرها لتعم الفائدة

مدارس البتانون فى 4 مايو 2010 شارك بالرد 0 ردود

مشكوريين جداً على الافادة وما في داعي نتحير في اختيار لون الملابس وخصوصاً في المناسبات السعيدة

ايمان اكرم فى 4 مايو 2010 شارك بالرد 0 ردود

<h1>هذه الشروط ممتازه وفي اعتقادي تتوافق مع جميع المشتركين. فشكرا لكم والى الامام. مع تحياتي د.عبدالله المهدي - جامعة صنعاء اليمن</h1>

Dr.Abdullah Y. Almahdi فى 4 مايو 2010 شارك بالرد 0 ردود

الموضوع جميل جداّ وجديد ويا ريت تكتب عن المواضيع المرتبطة به....... أنس محمد سلامة

World Of Agriculture فى 4 مايو 2010 شارك بالرد 0 ردود

المواسير البلاستيك يا أستاذ أحمد فكرتها إن النبات لا يحتاج من إلا توفير الغذاء فاذا وفرت له الغذاء بأى طريقة أخرى لا يجد مشكلة فى الاستمرار واللى بيحصل فى طريقة المواسير إنك بتمرر محلول ( ماء + غذاء ) خلال المواسير بمعدل يسمح للنبات بأخذ ما يكفيه من الغذاء والماء ( المحلول ) وهى ده فكرة المواسير

World Of Agriculture فى 4 مايو 2010 شارك بالرد 0 ردود

<h1>ولكن اين الروح والاحساس الراقى الموجود بالنجف الكلاسيكى وعموما الغالى ثمنه فيه يعنى النجف النحاس الاصلى لو مرت عليه عشرات بل مئات السنين تبقى قيمته فيه ولكن الصينى بعد سنة واحدة كلنا عارفين شكله وما سوف يكون عليه !!!</h1>

abeer elshamy فى 4 مايو 2010 شارك بالرد 0 ردود

ولقد قابل رجال الأعمال ذلك ببعض الإجراءات التعسفية مما أدى إلى زيادة الموقف سوءاً مما اضطر رجال الأعمال إلى استبدال سياسة التعسف بسياسة الإغراء من خلال تحسين ظروف العمل المادية ، وتوفير مساكن أفضل ، وعلاوات أقدمية ، وغيرها من وسائل التحفيز التى ساعد تطبيقها على تحقيق بعض الاستقرار النسبى لقوة العمل فى المنظمة.   ب- هيكل الصناعة: تحرص المنظمات اليابانية الكبرى على أن تقصر نشاطها على إنتاج منتج واحد ، أو خط منتجات متكامل مما يجعل من السهل على المنظمة أن تصنف نفسها فى صناعة معينة ، وتنافس غيرها من المنظمات فى نفس الصناعة على حصة السوق.   والمنافسة بين المنظمات فى الصناعة الواحدة قادت إلى خاصية أخرى أصبحت تميز هيكل الصناعة اليابانية ، وهى أن المنظمات الكبرى رغبة منها فى التركيز على الجوانب الهامة فى المنافسة مثل الإنتاج والتسويق والبحوث والتنمية ، فإنها تعتمد فى الحصول على الخدمات الثانوية أو الأقل أهمية كالتخزين ، وتصنيع قطع الغيار ، والصيانة والشحن وغيرها على منظمات أصغر ، وهذه المنظمات الصغيرة عادة ما تتحالف مع إحدى المنظمات الكبرى لتقدم خدماتها الثانوية مما يجعل هناك نوعاً من الارتباط بينهما.   وهكذا نجد أن هيكل الصناعة فى اليابان خدم سياسة التوظف الدائم من زاويتين:   الأولى: أن تحويل بعض النشاط للمنظمات الصغرى يجعل عدد الموظفين فى المنظمة الكبرى صغير نسبياً لا يلقى عبئاً كبيراً على المنظمة فى حالة انكماش حجم الأعمال.   الثانية: أن المنظمة الكبيرة فى حالة انكماش النشاط ويمكنها أن تتولى بنفسها بعض الخدمات الثانوية التى تقوم بها المنظمة الصغيرة ، وتحول إلى تلك الخدمات ببعض أفرادها من القوة العاملة لضمان استمرار تشغيلهم.   ج- الفلسفة المتميزة: بالرغم من أن جميع المنظمات اليابانية تعيش ضمن إطار ثقافى واحد ، إلا أن إدارة كل منظمة تحرص على تبنى فلسفة فريدة بحيث تجعل المنظمة نمطاً متميزاً فى أهدافها وقيمها ، وتقاليدها.   وتلك الفلسفة تكون واضحة للجميع يتشبع بها كل فرد من خلال اندماجه فى المنظمة ، وتصبح مرشداً لسلوكه ، ومنهاجاً لتصرفه مما يجعلها مع مرور الوقت تخلق نوعاً من التكامل بين الفرد والمنظمة ، بل ويصبح جزءاً من الفلسفة ذاتها.   والمنظمة اليابانية فى ذلك تشبه الأسرة داخل أى مجتمع ، فبالرغم من أن جميع الأسر التى تعيش داخل مجتمع واحد تتشابه فى بعض النواحى التى ترجع للإطار الثقافى ، إلا أن كلا منها يبقى نمطاً فريداً فى تشكيله متميزاً على غيره من الأسر.   وتشبع الفرد بفلسفة منظمة معينة يجعل من الصعب عليه أن ينتقل للعمل فى منظمة ذات فلسفة مختلفة مما يجعله أكثر تمسكاً بمنظمته وأكثر ولاءً لها ، كما أن المنظمة من ناحيتها ينبغى ألا تفرط فيه لأنها أنفقت الكثير من الوقت والجهد فى إعداده وتربيته ، ومن ثم فإن ضمان التوظف الدائم يعتبر مطلباً ضرورياً لمصلحة الطرفين.     سياسات إدارة الموارد البشرية فى اليابان .   1- سياسة الاختيار:    إن إتباع سياسة ضمان الوظيفة مدى الحياة تدفع المنظمات الكبرى فى اليابان إلى إتباع سياسة دقيقة فى الاختيار تضمن لها انتقاء أفضل العناصر التى يمكنها التكيف مع ظروف المنظمة وفلسفتها الخاصة.   لذلك فهى تفضل دائماً الخريجين الجدد باعتبارهم أسهل فى عمليات الإعداد والتهيئة ، ويكون التركيز فى عمليات الاختيار لا على مدى تمتع الفرد بمهارات مؤهلة لمنصب معين ، وإنما على مدى توافق خصائصه الشخصية ، ومستواه التعليمى مع احتياجات المنظمة ومدى قدرته على النمو والاستعداد لاكتساب مهارات جديدة.   2- سياسة التدريب المستمر:    إن تطبيق سياسة ضمان العمل مدى الحياة للموظف يحتم على المنظمات اليابانية ضرورة العناية بالتدريب المستمر الذى يشمل كل فرد فى المنظمة من بداية حياته العملية حتى نهايتها.   وتستهدف عملية التدريب المستمر تأهيل الفرد ليكون أكثر قدرة على التكيف مع فلسفة المنظمة وقيمها ، وأكثر استعداداً ليس للقيام بأعباء وظيفته الحالية فقط ، ولكن بعض الوظائف الأخرى بالمنظمة ، وعملية التدريب المستمر مسئولية مشتركة بين الفرد والمنظمة.   إن التدريب وتعليم المهارات الأساسية في اليابان يسهمان في إكساب الموظفين العقلية المنفتحة على العامة وإكسابهم الأساليب التي تجعلهم مواطنين صالحين، فالموظفون يتعلمون مهارات فن التعامل مع الآخرين ويتعلمون الأفكار اليابانية التقليدية مثل مكانة الفرد في المجتمع، فنجد أن صاحب العمل والموظف المستجد يستثمران في التدريب بغية تعزيز قيمة علاقة الفرد بالعمل.   فالتنسيق الوثيق بين التعليم النظامي والتدريب في مواقع العمل في اليابان هو الذي أدى إلى تطوير الموارد البشرية , ولقد أدرك اليابانيون أهمية التدريب على هذه العلاقات واعتبروها جزءاً من قضية تعزيز الأمن الوظيفي، ذلك أن أحد الأهداف الرئيسية للتدريب على علاقات العمل هو التقليل من حالات الفصل أو الاستقالة أو الانفصال غير الفعالة وخفضها إلى أدنى حد ممكن، والمتتبع نظام التعليم والتدريب في اليابان يستنتج أن الذي عزز حافز التدريب في المؤسسات والشركات اليابانية إلى حد بعيد هو نجاح السياسات الاقتصادية والصناعية بصورة عامة ونجاح التعليم المدرسي النظامي في إعداد الطلاب للتدريب وغرس ثقافة العمل لديهم.   فلقد اعتمد الأسلوب الياباني اعتماداً قوياً على التدريب في مواقع العمل لبناء قوة عمل منتجة وذلك نهاية الحرب العالمية الثانية، وقد تفوّق هذا الأسلوب على نظيره الأمريكي في التدريب فهو يعتمد على التدريب المقدم من مصادر خارجية مثل مراكز التدريب والمعاهد الخاصة به، والمدارس المهنية والحرفية، لذلك فإن اعتماد اليابان التدريب في مواقع العمل يعكس الاهتمام بالتدريب على علاقات العمل بدل الاقتصار على التدريب الفني والتقني.   يتلقى العاملون اليابانيون سواء كانوا موظفين أو عمالاً أو مدراء التعليم المتواصل والتدريب اللازم للعمل الذي ينجزونه طيلة بقائهم في المنظمة.   فالتعليم والتدريب المتواصلان سيرفعان من مستوى إداء العامل الياباني والذي سينجم عنه زيادة في الإنتاج وتقدم في نوعية المنتوج.   والملاحظ أن الدول الاوربية تستعين بالتعليم والتدريب في المؤسسة لكن حين انتقال الموظف من درجة إلى درجة أعلى، أو عندما يريد الانتقال من وظيفة لأخرى.     3- سياسة تفضيل الإلمام العام على التخصص المحدود:    تؤمن الإدارة اليابانية بأن التخصص الدقيق فى مسار وظيفى معين يقلل من الولاء التنظيمى ، ويسهل على الفرد مهمة الانتقال من منظمة لأخرى ، أما الإلمام العام وعدم التخصص الدقيق من ناحية معينة يزيد الولاء التنظيمى ، ويجعل مرونة الحركة الوظيفية أسهل داخلياً عنها خارجياً ، كما يسهل من مهمة التنسيق والتعاون الداخلى فى المنظمة.   ولوضع تلك السياسة موضع التطبيق تأخذ المنظمات اليابانية أسلوب التناوب الوظيفى Job Rotation الذى يتم التخطيط له بعناية كبيرة ، ويكون شاملاً لكل العاملين فى المنظمة.   4- السياسة البطيئة فى الترقية:   تقوم سياسة المنظمات اليابانية على أساس عدم التعجل فى الترقية ، فالموظف العادى يمكن أن يرقى إلى مساعد رئيس قسم فى مدة لا تقل عن 8 سنوات. وجوهر هذه السياسة البطيئة فى الترقية أن الفرد لا يرقى إلا بعد أن تمر عليه فترة كافية فى المنظمة يتمكن من خلالها أن يلم بمختلف جوانب العمل فى المنظمة وأن يتشبع بقيمها ، وفلسفتها الفريدة ، وأن تكون الفترة كافية أيضاً لتقييم أدائه ، والحكم على مستوى جدارته على أساس سليم. وتقترن هذه السياسة البطيئة فى الترقية بإتباع قاعدة الأقدمية حيث تكون الأولوية عند الترقية لمن هو أقدم فى خدمة المنظمة ، وفى حالة التساوى فى هذا الشرط تعطى الأفضلية كشرط الجدارة.   5- سياسة شمولية وبطيئة فى تقييم الأداء:    تعتقد الإدارة اليابانية أن تقييم الأداء الذى يتم على فترات قصيرة نسبياً (ستة شهور أو سنة) لا يساعد فى الحكم الصحيح على جدارة الموظف حيث تكون الفترة غير كافية ، فضلاً عن أن التقييم فى هذه الحالية سيكون غالباً من جانب فرد واحد وهو رئيسه المباشر باعتباره أكثر الناس معرفة والتصاقاً به.    أما إذا حدث التقييم على فترات طويلة (مرة كل خمس سنوات مثلاً) فإن شخصية الفرد ومستوى أدائه ستكون الصورة أكثر وضوحاً فضلاً عن أنه من الممكن فى هذه الحالة أن يشترك فى تقييم أدائه أكثر من مسئول أتاح لهم أسلوب دورية العمل فرصة معرفته عن قرب.    ونظام تقييم الأداء فى المنظمات اليابانية الكبرى يتميز بأنه نظام شمولى ، فهو لا يهتم فقط بمجرد قياس الظواهر السطحية للأداء ، وإنما يعنى أيضاً بقياس مختلف الخصائص الشخصية والسلوكية المؤثرة فيه مثل القدرة على الابتكار ، والتجديد والنضوج العاطفى ، ومهارة الاتصال ، والقدرة على التعاون ، ومدى مساهمته فى أداء الجماعة.   6- سياسة الأجور على أساس الأقدمية:   عند التحاق الفرد بالخدمة يتحدد أجره الأساسى على أساس مستواه التعليمى ثم يزداد الأجر الأساسى بعد ذلك مع زيادة خدمته بالمنظمة ، أى أن هناك رابطة وثيقة بين الأجر الأساسى والأقدمية ومع أن المنظمة تمنح عادة بعض المستخرجات الإضافية مثل العلاوة الاجتماعية ، علاوات الوقت الإضافى التى لا يرتبط تحديدها بشكل مباشر بسنوات الخدمة ، ولكن نظراً لأنها تحسب عادة كنسبة من الأجر الأساسى فإن مدة الخدمة تؤثر فيها أيضاً.    كما أن الأخذ بسياسة الأقدمية فى الترقية لن تجعل الفرد يبخل على زميله بالنصيحة أو يخفى عليه بعض المعلومات خوفاً من أن يسبقه فى الترقية.   والفلسفة الأساسية لنظام الأجور على أساس الأقدمية ترتكز على فكرتين هما:   &zwnj;أ- أن الفرد كلما طالت مدة خدمته كلما زادت كفاءته ، ومن ثم يجب أن يزداد أجره.   &zwnj;ب- أن الفرد فى المراحل الأولى من عمره تكون أعباؤه أقل نسبياً ، ومع تقدم سنه تزداد مسئولياته ، وتزداد أعبائه ، ومن ثم فإن نظام الأجور يجب أن يتمشى مع هذا المنطق.   المبحث الخامس :- المشاركة الجماعية فى القرارات .   وتعتمد اليابان في إستراتيجيتها لتنمية الموارد البشرية على أسلوب الإدارة بالمشاركة الذي يستند في تطبيقه إلى عدد من السياسات الفاعلة وبناء أنساق الصف الثاني وفق برامج جادة ومدروسة .   ومن وجهة نظر الإدارة اليابانية فإن مجرد مشاركة العاملين من خلال ممثليهم فى مجلس الإدارة فى رسم السياسات العامة للمنظمة ، أو الموافقة على الخطط والأهداف لا يعبر عن مشاركة حقيقية ، وإنما تتحقق المشاركة الفعلية حينما تتاح لهم فرصة المشاركة بأنفسهم ( وليس من خلال ممثليهم ) فى مختلف القرارات المؤثرة على عملهم اليومى ، لذلك فإن الإدارة اليابانية تؤكد على أهمية صنع القرار من أسفل إلى أعلى.   وهذا الإتجاه يساعد على تحقيق عدد من المزايا أهمها: أ&zwnj;- أن القرار سيتم اتخاذه بدقة أكثر سرعة لأن مشاكل الاتصال ستقل إلى أكبر حد. ب&zwnj;- أن القرار سيكون أكثر واقعية ومنطقياً لأن من سيتخذه سيكون أكثر الناس ارتباطاً بالمشكلة. جـ- إن اللامركزية فى اتخاذ القرارات تؤدى إلى خلق جو من المنافسة المنتجة داخل التنظيم. فخلافاً لما هو موجود في الغرب حيث ان القرار يتخذ في المستويات العليا ويتم ايضا بمشورة مجموعة صغيرة من المنفذين، فإن جميع الأفراد في اليابان يشتركون في عمل الإدارة بمناقشة المشاريع واتخاذ القرارات اللازمة بشأنها، فقبل أن تشرع الشركة على تنفيذ مشاريعها يقدم العاملون بدراسة المشروع بصورة كاملة حتى بدون ان يعرفوا رأي الإدارة فيه .   يبحثون في المشاكل التي قد تعيق تنفيذ المشروع وطرق معالجتها فلا يبدأون بالعمل إلا بعد أن يحيطوا بالمشروع احاطة تامة وكاملة فعند التنفيذ سيجدون سهولة في إنجاز المشروع، ويجدون القدرة على حل أية معضلة قد تعترض سبيلهم لأنهم قد درسوا كل الاحتمالات ووضعوا الحلول اللازمة لها.   وبناءً على ذلك فإنّ أي تعثر في العمل لا يحدث نتيجة لهذا العامل المهم الذي يعطي العاملين فكرة مفصلة عن عملهم، وعن مشكلات العمل وما شابه ذلك .   ويرتبط بسياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرار مجموعة من السياسات الفرعية الأخرى منها :   1- التأكيد على الاتصالات المفتوحة والمكثفة:   حتى تضمن الإدارة اليابانية وجود حالة من الفهم المشترك بينها وبين العاملين فى المنظمة بالنسبة لفلسفة المنظمة وأهدافها ، وسياساتها فإنها تحرص على وجود نظام فعال للاتصالات يساعد على استمرار التشاور وتبادل الرأى مع العاملين فى الأمور التى تمس مصلحة العمل وتمس مصلحتهم الذاتية.   ومن أهم قنوات الاتصال التى تعتمد عليها الإدارة اليابانية فى تحقيق أهدافها: نظام الاقتراحات ، اللجان المشتركة ، نظام الشكاوى والتظلمات ، المقابلات الودية أثناء العمل ، جماعات الرقابة على الجودة ونظام التقارير.   2- تشجيع الاقتراحات:   تعضد الإدارة اليابانية سياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرارات بسياسة أخرى مكملة هى سياسة تشجيع الاقتراحات بما لها من فائدة مشتركة لكل من المنظمة والعاملين.   ويوجد فى المنظمة عادة نظام للاقتراحات يضمن جدية دراسة أى اقتراح ، فالاقتراح يقدم على نموذج معين ، وتقوم لجنة المقترحات بتقييم الفكرة - وقد تحيلها إلى لجنة فنية لدراستها إذا احتاجت لذلك – فإذا كان الاقتراح مفيداً أخذ طريقه إلى التطبيق العملى ويكافأ صاحب الاقتراح على ذلك.   3- جماعات الرقابة على الجودة : من السياسات الأخرى التى تدعم بها الإدارة اليابانية ديمقراطية الإدارة تشجيعها لما يسمى بجماعات الرقابة على الجودة والتى أصبحت إحدى السمات المميزة للمنظمات اليابانية.   وجماعة الرقابة على الجودة ليست شكلاً من أشكال التنظيمات الرسمية التى تؤسسها إدارة المنظمة لرفع كفاءة الأداء ، وإنما هى عبارة عن تنظيم تطوعى (Voluntarily) حيث ينضم بعض العاملين فى مواقع التنفيذ معاً بشكل اختيارى من جماعات صغيرة لحل المشاكل التى يواجهونها فى العمل , وتتقابل الجماعة عادة مرة كل أسبوع لاستعراض المشاكل وتشخيصها ، ودراسة أسباب واقتراح سبل علاجها , ودوائر رقابة الجودة كان الهدف منه هو أن يجتمع كل الموظفين فى لقاءات إسبوعية منتظمة لمناقشة سبل تحسين موضع العمل وجودة العمل .   ويتم تحفيز الموظفين على تحديد المشكلات المحتملة للجودة ثم مناقشة وعرض حلولهم الخاصة ، بدأت " دوائر الجودة الجودة لأول مرة فى اليابان فى عام 1962 وبحلول 1980 زاد عدد دوائر الجودة إلى اكثر من 100.000 دائرة تمارس عملها فى الشركات اليابانية إنتقلت فكرة دوائر الجودة إلى امريكا فى السبعينات, وحققت رواجاً كبيراً فى الثمانينيات وفى ضوء نجاحها الواضح فى اليابان إنتشرت دوائر الجودة داخل الصناعة اليابانية مع توقعات كبيرة من الجميع عن نتائجها الرائعة والفورية .    وشاعت دوائر الجودة لدرجة إنها وصفت فى مجلة " Business week " عام 1986 بأنها موضة الثمانينيات , بينما نجحت دوائر الجودة بشكل ملحوظ فى اليابان وكان لها تأثير إيجابى على تحسين الجودة فى الصناعات اليابانية , فإنها لم تلق إلا نجاحاً هامشياً فى امريكا . وأحياناً كان لها تأثير سلبى على الجودة وفى الغالب قل إستخدام دوائر الجودة فى أواخر الثمانينيات واختفت تقريباً بنفس السرعة التى ظهرت بها .   ومن هذا فإن طريقة اتخاذ القرار فى اليابان هى الطريقة التقليدية المسماة ( نظام الرينجي )(The Ringi System) ويقال إن أصل هذا النظام يعود إلى المرحلة الإقطاعية . حيث كانت عملية اتخاذ القرار تترك لتراتبية أدنى - أعلى أو أعلى - وسط المعمول بها داخل هيئة كبار الاقطاعيين النبلاء، وقد ساد هذا النظام في الشركات والمؤسسات اليابانية قبل عملية التصنيع والتحديث في منتصف القرن التاسع عشر. وبموجب هذا النظام فإن قادة الشركات والمؤسسات يتحللون من مسؤولية اتخاذ القرار مباشرة تاركين إياه إلى المستويات الأدنى المصممة للسياسات، وبهذا المعنى فإن هذا النظام ما هو في الواقع سوى شكل من التوتاليتارية الاقطاعية التي كانت سائدة في عصر تاكوجاوا الذي انتهى قبل نحو قرنين من إصلاحات “ثورة الميجي” وحتى في عصر الميجي تمت الاستعانة بنظام “رينجي” في عملية اتخاذ القرار من قبل بيروقراطية حكومة “الميجي”. إضافة إلى استعارة بعض أساليب الإدارة الغربية.   ويتمثل نظام “رينجي” في الحصول على توقيعات الإدارة على الوثائق المطلوب اعتمادها سبيلا لتنفيذ السياسات والقرارات المطلوب اتخاذها لتأمين سير العمل، وذلك إما عموديا أو أفقيا، ومن خلال الخطوات الأربع التالية: - اقتراح القرار. - تمريره وتوزيعه. - الحصول على التصديقات اللازمة عليه. - توثيقه في السجلات.   وهذا ما يجعل من القرار المتخذ جماعياً أكثر منه فردياً بالرغم من أن التنظيم اليابانى يأخذ بالكثير من المبادئ الكلاسيكية فى التنظيم سواء فى تجميع أوجه النشاط أو فى التحديد الرأسى الواضح لعلاقات السلطة والمسئولية إلا أن أهم ما يميزه عن التنظيم الكلاسيكى هو أن تحديد السلطات والمسئوليات لا يكون على أساس فردى ، وإنما على أساس جماعى ، ومن ثم فإن وحدة البناء فى التنظيم هى الجماعة وليس الفرد , وطالما أن السلطة والمسئولية تحدد على أساس الجماعة وليس على أساس فردى فإن المساءلة لابد أن تكون على أساس جماعى .   والأخذ بمبدأ العمل الجماعى والمسئولية المشتركة يجعل من الصعب أن يتم تقييم الأداء الفردى بشكل سريع ، أو يتطلب الأمر فى هذه الحالة مرور فترة طويلة من الزمن تمكن من جمع ملاحظات كافية للحكم على مستوى أدائه.   وهذا التقييم البطيء يساعد فى اشتراك أكثر من مسئول فى عملية التقييم مما يخلص المشرف المباشر من أى حرج ينتج عن اهتمامه بالمشاكل الخاصة والشخصية لمرؤوسيه.   وتزداد فاعلية نظام الإدارة بالمشاركة في ظل وجود برامج تعليمية تكون مخرجاتها عناصر بشرية على قدر عال من التعليم والتدريب والجودة العالية.     المبحث السادس :- أسلوب كارلسن الإدارى .   أن هناك العديد من الاشخاص اليابانيين الذي اتبعوا أساليب مميزة في ادارتهم لشركاتهم حتى اصبحت اساليبهم مما يحتذى بها من قبل الاخرين ليعملوا بها على تحسين بنية شركاتهم ، ومن بين تلك الاساليب ما يعرف بأسلوب كارلسن الاداري والقائم على ما يلي:   1) التوجه الى الانسان : حيث يتوجه المدير في اسلوبه الاداري الى الانسان قبل اي شئ آخر، وهذا يعكس الفلسفة القائلة:"بأن على المسؤول التنفيذي الرئيس في اي مؤسسة ان يعامل موظفيه على انهم افراد محترمون جديرون بالثقة على الرغم من تأثيره في تصرفهم".   2) الادارة المرئية : يجب على المدير ان يقضي معظم وقته متنقلا بين المكاتب يتعرف الى موظفيه ويعرفونه ويستمع اليهم ويهتم بما يجري من حوله ويتابع احوال الشركة وانتشرت هذه الادارة حتى اسموها"الادارة بالسير على الاقدام".   3) اللامركزية: شكلت المكون الثالث الضروري لاسلوب كارلسن الاداري.   4) تلمس القاعدة : ومن المكونات المهمة ايضا استشارة المرؤوسين خلال اجتماعات وجاهية غير رسمية،فإن مثل هذه الاحاديث غير الرسمية لا تشكل فقط قناة توصل المعلومات، بل كذلك وسيلة لتقييم الآراء والافكار الجديدة قبل تنفيذها.   5) السعي وراء المعلومات : يجب أن يكون الاداري متعطش للمعلومات وأن يتمتع بحس ينفذ به إلى جوهر القضايا، فمن خلال الادارة المرئية يرى العديد من الناس ويتفاعل معهم وتتكاثر عليه المعلومات كالطوفان .   6) التخطيط والاشراف الشامل والمشترك : يعتبر التخطيط والاشراف المشترك العامود الفقري في النظام الاداري حسب ما يراه كارلسن.   7) دعم كبار المدراء : يجب ان يكون للمدير الاداري علاقة بكبار المدراء التنفيذيين العاملين معه حيث ان تعيينهم مدى الحياة في مناصبهم فيقيم علاقات معهم، حتى لا يؤدي بعده عنهم الى الاخلال في النظام الاداري من خلال تزايد مقاومة احداث التغييرات ثم الى الجمود.     المبحث السابع :- الإدارة الأبّوية فى اليابان .   لا يهتم المدير اليابانى بالجانب العملى من حياة الموظف فقط ، وإنما يهتم أيضاً بالجانب المتعلق بحياته الخاصة من منطلق أن الإنسان كيان متكامل لا يمكن تجزئته ، وأن كلا الجانبيين فى حياته يؤثر فى الأخر ، فالموظف الذى يعانى من بعض المشاكل الخاصة فى حياته الأسرية من المتوقع أن ينعكس وبشكل مباشر على عمله من خلال انتظامه فى العمل واهتمامه به ، وتركيز على الأداء وعلاقاته بالآخرين.    ولذلك فإن المدير اليابانى يحرص على الاهتمام بالمشاكل الخاصة لموظفيه قدر اهتمامه بمشاكل العمل ، بل أن الناحية الأولى تعتبر من بين الجوانب الهامة التى تؤخذ فى الاعتبار عند تقييم أدائه.   فإحدى وظائف المدراء في اليابان تربية واعداد مدراء المستقبل ، فكل المدراء يجب أن يشرعوا في المستويات الدنيا ثم يتسلقوا السلالم الإدارية حتى يصلوا القمة ليصبحوا مدراء للمؤسسة لهذا فإن الشهادات الجامعية العالية لا معنى لها في اليابان ، فالفرد يتعلّم في الجامعة، ولا عجب أن يكون رئيس وزراء اليابان ( تاناكا ) حاصلاً على الشهادة القانونية العامة فقط .   على أي حال في السنين العشرة الأولى من عمل الموظف يقوم بانجاز الاعمال الإدارية غير الرسمية وهي التي أطلق عليها ( God Father ) فيصبح مديراً غير رسمي ، أي أنه يقوم بأعمال الإدارة تحت اشراف المدير، فيسمع شكاوى الموظفين، وله صلاحية نقل الموظف من مكان لآخر، كما وأنه يقوم باعطاء الموظف درجة أعلى ليصبح بالمستوى الذي يناسبه , وهو ما مانعرفة بإسم " الصف الثانى " من المديرين المستقبليين.   ومن ابرز سمات ( الإدارة الأبوية ) التعامل الأبوي للمدير مع عماله وموظفيه، فهو يتعامل معهم كما يتعامل الأب مع أبنائه فيشملهم بعطفه، حتى أنه يساهم في حل مشكلاتهم العائلية كالزواج وما شابه ذلك، ومشاركتهم في اختيار الزوجة المناسبة.   والإدارة الأبوية فى اليابان عملت على تنمية السلوك المهنى بفاعلية وإيجابية قصوى و رسخت مبدأ الولاء الوظيفى والإنتماء لدى العامل , ويشير ( سابورو اوكيتا ) إلى عامل الولاء الوظيفى والتضحية عند الموظفين فى اليابان ، ويذكر مثالاً على ذلك ، أنه وافق الموظفون والمدراء في شركة ( مزدا ) عام 1970 وشركة برانيف عام 1980م عند تعرضهما للخسارة ، وافق العاملون على تحمّل قسط من هذه الخسارة فقد تنازل موظفو شركة ( مزدا ) عن 50% من رواتبهم ومكافئآتهم كما وافق موظفو شركة برانيف للطيران على اقتطاع 90% من رواتبهم لسد العجز في الشركة .   ولعل هذا يرينا مدى الولاء الوظيفي الذي يغاير به فلسفة الإدارة اليابانية عن نظيرتها الغربية من

أحمد السيد كردي فى 3 مايو 2010 شارك بالرد 0 ردود

انا حملت ولقيته رائع

besoessmazmy فى 3 مايو 2010 شارك بالرد 0 ردود

تعليقاتى